北京大兴机场运行，浦东S1卫星厅启用以及地服业务的持续发展，对东方航空地面服务管理人员的人才储备提出新的要求。东航急需加速管理干部储备，建设有活力的储备人才队伍建设机制。

自2017年以来，合思管理携手与东航地服部共同努力建设地服管培生人才储备计划，为地服部培养优秀的基层管理者。目前，地服管培计划迄今已至第三期，累计输出近乎40名优秀高潜人才。

东航地服管培生计划得到了东航高管的高度支持。从计划实施的经费、优质师资的甄选、干部的人才资源意识、管理导师的积极性调动、高潜人才的任用等各各方面，地服高层不遗余力发挥了极大作用，给与了有力支撑。

地服管培生计划以精准甄选为载体，以实践培养为基础原则，通过2年左右高强度、高挑战、高拉伸性的锻炼，加速人才发展。

在高潜人才计划实施前，人力主管部门会对楼内外岗位序列人才需求进行测算和评估，拟定入选人才数量需求。在甄选环节，合思管理针对地服部情况，建立了初选、复选、精选的三级筛选机制，通过自荐、部门推荐、专业测评等多手段结合，对候选人的资质、学历、绩效、发展潜力、经历等进行了全方位的评估。

在专业测评环节，合思管理采用国内领先的测评工具，保证了入选人才的发展潜力。管培生每期学员控制在15人左右。严格的数量和质量把控，有助于后续培养更加有针对性、优质化、个性化。

导师计划是地服管培计划得失成功的关键要素。在整个导师队伍的甄选、匹配、培育、激励及曝光方面，地服部采取了一揽子的计划。在培养环节，合思管理与地服部一起，通过绩效考察、专业测评等为每位管培学员配备一名能力突出、绩效领先以及善于带教的导师。例如导师甄选中，除能力和业绩外，导师是否“利他”、“正气”也是评估衡量因素；与管培生同步，导师需参加半年度或年度曝光评价，汇报个人辅导成效；凡担当导师则有相应绩效奖励。

导师匹配好之后，合思管理将与管培生导师、管培生、人力部门、培训部门共同围绕管培生测评结果、待发展目标进行充分讨论，建立高度匹配、个性、有效的个人发展计划（IDP）。IDP是管培生培训、轮岗、项目、反馈等各培养子计划的载体。

轮岗计划制定时，合思管理的顾问会严格依据发展目标及其发展优先级，控制轮岗单位个数，并确保管培生在某一业务领域的深度经历。每一段轮岗经历中锻炼的发展目标不超过3个，并将发展目标反复与管培生、导师沟通，确认培养目标一致。轮岗计划一旦制定，如无特别情况，将不能更改。

管培生培训计划基于个人高效、专业管理以及领导力转型三个主题，重点关注管理硬技能培养与实战。管理硬技能课程天数占比达到70%以上，并与训后作业、项目实践打通。例如学员完成《问题分析与解决》培训后，需完成某一业务问题解决方案制定，并推动一个具体任务或项目的实施。

培养期内，管培生需完成至少1个项目。与其他项目形式不同，合思管理将设定规则，严格控制管培生项目的选择方式，例如管培生的项目选择中必须根据管培生发展目标、业务实际需要、项目挑战性最终确定。严格避免管培生为评估结果只选择个人擅长领域话题，也避免因项目选题本身关注度高而管培生实际贡献度低的“沾光”的现象。

整个培养周期内，合思管理将对管培生建立全方位的曝光评价机制。评价不是目的，而是为了改进。评价反馈形式包括测评辅导、导师反馈、阶段性曝光、项目考评等。每次考核后都有反馈，既肯定进步，更重申发展目标和差距。通过持续地沟通发展目标、目前的差距，确保导师和管培生聚焦发展目标，培养集中用力。

在培养到期后，合思管理严格依据人才标准进行全面评价，侧重评估管培生的发展速度和准备度，严格避免因汇报技巧、以及个人已有优势影响评估结果。结合个人优势、发展风险、发展倾向性，提出人才使用及管理建议。

通过近三年的实施，东方航空地服管培生计划真正打通了选拔、培训、导师、轮岗、项目以及反馈各个环节，实现了环环相扣、高度一致、相互配合的培养目标。目前，地服管培计划前两期优秀结业学员中已有70%的人员提拔到目标岗位，90%的人员岗位得到晋升，10%的人员淘汰，实现了选拔、培养、评价、淘汰、任用的闭环管理。未来地服管培计划将在保留一线优秀人才、激发管理队伍活力，培养青年管理干部方面发挥更大价值。